杂志：职场 作者:陈学亮 万蕊
       大多数合并之所以失败，原因在于新组建的管理团队未能真正发挥领导作用。然而合并团队能否避免失败并把握机遇呢？下面将提出打造成功管理团队的六条原则。
       是什么造成公司在合并后常常无法兑现其最初的经营承诺呢？研究发现，最根本的原因在于未能在并购后快速建立管理团队并维持有效的工作关系，从而无法发挥良好的领导作用。并购后的公司缺乏造就成功团队的诸多要素。相互信任的建立以及共同愿景和角色确定、理解和接受皆需假以时日。不幸的是，注重成效的股东们从签订并购协议那一刻起便期待管理团队具有高绩效表现。
       对于参与并购谈判的管理人员来说，他们将面临角色转变的挑战，即从维护各自股东利益的“强硬对手”成为“ 相互信赖的同事” 。曾参与Adobe Systems Inc.收购MacromediaInc.谈判的Stephen Elop说：“我曾担任Macromedia. & mldr的CEO，并一度在谈判中为Macromedia的利益据理力争，之后便加入了Adobe；这种情况要求双方能够摒弃前嫌并携手工作。”
       也许还存在其他一些挑战。如某些管理人员可能为如何开展谈判而苦恼，或对谈判结果心怀怨恨，并因此对自身头衔、职位、责任以及补偿感到不满。被并购企业的管理者可能因新获利益而招来嫉妒，并对当前风险提出质疑。其他管理者则可能自视为包办婚姻的受害者，并默然面对新的机遇。当管理团队被“忍气吞声”的气氛所笼罩时，便无法形成有效管理。
       在过去两年中，麻省理工学院的斯隆管理学院参与了一个旨在确认管理团队成功要素的项目，并对一系列并购公司的管理者及其整合管理团队的努力进行了研究。由此，他们发现了六条关键性原则，可帮助管理者和董事会有效建立（或重组）高管团队并提供支持。针对每条原则，他们都基于研究中发现的最佳方法提供建议。其中，前三条建议为首要采取的措施并应贯穿整合过程的始终，第四、五条建议将解决整合过程中最为紧要的问题，而最后一条建议应尽快执行，并应随着新公司的发展而形成习惯。
        原则
       1、 避免角色不明。管理团队应当将人员流动或保留的可能性牢牢掌控，知道他们每个人的优势所在。
       2 、谨慎执行人才尽职调查。详细裁定哪些人适合领导团队。
       3 、对顽固（并非所有）积习加以确认。知道这些积习会在多大程度上影响多少人，其影响是正面还是负面。
       4 、不得纵容“有害行为”。管理层常会因为威望问题而保留很多不良行为，坚决解决害群之马，从上到下树立公共模范榜样。
       5、 有意地忍耐。纵容和忍耐永远是一对难以平衡的矛盾，忍耐是建立在团队磨合过程中对对方的尊重基础上的。
       6 、感到满足并因此庆幸。时刻提醒自己，能够跟这么多优秀的同事共事，彼此互相学习，是应该感到满足和庆幸的事。
       结论
       虽然并购可整合一系列管理人才，但通常几年过后，新团队的价值却低于合并前各自价值之和。因此我们建议遵循上述六条原则，以迅速建立高管团队并对新公司实施有效领导，从而促进经营成功。